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戴姆勒并購(gòu)克萊斯勒案例分析

求教案例分析：請(qǐng)教各位！戴姆勒與克萊斯勒合并后的次年，為何原克萊斯勒的一批高層管理人員憤而離職？1、是由于管理理念與文化差異的沖突？2、還是由于其他什么原因阿？3、關(guān)于戴姆勒并購(gòu)克萊斯失敗原因分析。越詳細(xì)越好。: 問(wèn) 提問(wèn)者：網(wǎng)友 | 2017-06-18

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　　2007-04-15 14:07戴姆勒集團(tuán)董事長(zhǎng)于爾根·施倫普1998年1月12日只身來(lái)到克萊斯勒公司董事長(zhǎng)羅伯特·伊頓的辦公室，17分鐘后施倫普就離開(kāi)了那里，伊頓甚至沒(méi)有請(qǐng)施倫普喝一杯咖啡。但這次匆忙見(jiàn)面，只是一個(gè)漫長(zhǎng)故事的開(kāi)端。在那之后，他們敲定了一樁360億美元的天價(jià)合并，也是商業(yè)史上最重要的一次跨文化合并實(shí)驗(yàn)。這樁曾被廣泛喻為“天作之合”的聯(lián)姻，并沒(méi)有兌現(xiàn)那些紙面上顯而易見(jiàn)的協(xié)同效應(yīng)。恰恰相反，它成了一部MBA教材上不會(huì)出現(xiàn)的莎士比亞戲劇。這個(gè)故事里充滿(mǎn)了欺騙、爭(zhēng)奪和貪婪，也有懦弱、自私與失控，而且這出人性的悲劇直到今天都還沒(méi)有謝幕。根本而言，一切商業(yè)活動(dòng)都是人性驅(qū)動(dòng)的。但很少有哪個(gè)商業(yè)行為像戴姆勒-克萊斯勒這樁災(zāi)難性并購(gòu)一樣，充分顯示了人性的失敗一面。　　恐懼的種子在伊頓心里生根　　今天克萊斯勒命運(yùn)的肇始者是羅伯特·伊頓(Robert Eaton)。1992年3月他成為克萊斯勒的接班人。1990年代初，克萊斯勒一舉超越了底特律城里的對(duì)手們。但鼎盛之時(shí)，克萊斯勒也成為了一些獵人的目標(biāo)。其中，前拳擊手、飛行員，后因涉獵航空、地產(chǎn)和影視等生意而成為億萬(wàn)富翁的柯克瑞恩高調(diào)宣布，將會(huì)以每股55美元現(xiàn)金的價(jià)格收購(gòu)普通持股人手中的股份?！　∶鎸?duì)總價(jià)高達(dá)228億美元的收購(gòu)，伊頓的態(tài)度是回絕，但柯克瑞恩不僅讓伊頓意識(shí)到克萊斯勒并非是不可收購(gòu)的，更在這個(gè)工程師的內(nèi)心埋下了一顆恐懼的種子。對(duì)未來(lái)的恐懼，把伊頓打敗了，他需要有人跟他站在一起。于是，那個(gè)宣布“沒(méi)有想過(guò)和其他人或企業(yè)聯(lián)合或者是被收購(gòu)”的伊頓，要求其副手尋找可接洽的對(duì)象?！　∈﹤惼眨簭目ㄜ?chē)修理工到曼德拉的朋友　　在伊頓的設(shè)想里，地球上最適合合并對(duì)象是德國(guó)的戴姆勒-奔馳。而在大西洋對(duì)岸，戴姆勒-奔馳也在全球搜索著可能的合作對(duì)象，其答案也很明確：克萊斯勒。于是，戴姆勒-奔馳的董事長(zhǎng)于爾根?施倫普走進(jìn)了伊頓的辦公室。　　即將在底特律會(huì)面的兩個(gè)人，可能是全世界最不一樣的兩種生物。如果說(shuō)伊頓冷淡、木訥，施倫普就像一部永遠(yuǎn)燃燒著的發(fā)動(dòng)機(jī)。他高大、粗壯、精力無(wú)比旺盛。他曾經(jīng)和第一位不帶氧氣翻越伊烏斯特山的登山家邁斯納共同登上了意大利的阿爾卑斯山；他從每天清晨起就開(kāi)始瘋狂的工作，整天一根接一根的抽著萬(wàn)寶路香煙，到了深夜也并不著急休息，而是大吃大喝一頓?！　o(wú)所畏懼與過(guò)人的精力，讓施倫普從一個(gè)卡車(chē)修理工(美其名曰“卡車(chē)售后服務(wù)員”)成為了這家德國(guó)工業(yè)巨子的領(lǐng)導(dǎo)者。而其在南非工作期間，由于公開(kāi)反對(duì)南非的種族隔離政策，且與南非黑人領(lǐng)袖曼德拉成了好友?！　?7分鐘敲定商業(yè)史上最重要的合并　　面對(duì)伊頓，施倫普像與人談一次5塊錢(qián)的交易一樣開(kāi)門(mén)見(jiàn)山：“你沒(méi)有多少時(shí)間，我也一樣。所以讓我們直奔主題。我對(duì)克萊斯勒進(jìn)行了評(píng)估，也對(duì)自己的公司進(jìn)行了評(píng)估。我們兩家公司有很多人都在談?wù)?995-1996年全球的汽車(chē)工業(yè)。我已經(jīng)得出結(jié)論，那就是如果我們兩家公司合并在一起，將會(huì)是非常合適的。產(chǎn)品、地理?xiàng)l件，所有一切都很匹配。對(duì)不對(duì)？”　　停頓了一下，施倫普看到伊頓并沒(méi)有任何表示，他繼續(xù)了下去：“當(dāng)然，如果你覺(jué)得我有些操之過(guò)急就告訴我。如果你覺(jué)得這種方式并不好，我會(huì)覺(jué)得很遺憾但其實(shí)也沒(méi)什么。我只是需要一個(gè)回答，你看如何？”　　恐懼，以及施倫普直接的表達(dá)方式，讓一向沉默的伊頓沒(méi)有太多猶豫。僅用了17分鐘，會(huì)談就結(jié)束了。出門(mén)后，施倫普對(duì)自己的人大笑著說(shuō)：“這實(shí)在是太快了，他甚至沒(méi)來(lái)得及請(qǐng)我喝杯咖啡。這太棒了！”十天后，伊頓打電話給施倫普表示這值得雙方坐下來(lái)談?wù)?。　　包括律師、法律顧?wèn)和銀行家在內(nèi)的談判雙方用八天時(shí)間，才得出一個(gè)清晰的結(jié)論：保證股東獲得免稅的最佳方案是組建一家新的德國(guó)公司。但“免稅”不能解決另外一個(gè)問(wèn)題——戴姆勒和克萊斯勒的名字誰(shuí)放在新公司的名字前面呢？　　美國(guó)人再次屈服了。1998年5月7日上午10點(diǎn)，伊頓和施倫普在倫敦簽署了克萊斯勒和戴姆勒-奔馳正式合并的協(xié)議.　　扛著女秘書(shū)的施倫普與選擇淡出的伊頓　　當(dāng)年12月戴姆勒-克萊斯勒舉辦德美高層的首次大聚會(huì)，所有的人在一起吃飯、喝酒、比賽，以此增進(jìn)相互了解。因?yàn)闀r(shí)差，伊頓早早回舊點(diǎn)休息了，但施倫普帶著人們狂歡。他和人們唱遍了所能想起來(lái)的流行歌曲，到了凌晨，他把自己的女秘書(shū)扛到肩膀上，另一只手抄起一瓶香檳，回到了自己的房間。就像它們的領(lǐng)導(dǎo)人一樣，兩家公司太不一樣了——所有這些問(wèn)題不僅難以形成互補(bǔ)，甚至是不可彌合的。　　在一次公開(kāi)演講時(shí)，伊頓講起了犧牲。他先是雙眼迷離、臉漲得通紅、聲音哽咽，不久后就當(dāng)著300名公司高層抽泣起來(lái)。當(dāng)人們?yōu)橐令D的自我袒露而鼓掌時(shí)，施倫普問(wèn)坐在身邊的克萊斯勒總裁斯特坎普：“你知道他在干嗎？我知道，他在說(shuō)Goodbye。”　　是的，從此之后，伊頓逐漸淡出了公司決策層?！　?999年8月，克萊斯勒市場(chǎng)和銷(xiāo)售主管霍爾登(Jim Holden)收到了一份工作邀請(qǐng)——他被邀請(qǐng)成為擁有400多家銷(xiāo)售店的連鎖汽車(chē)銷(xiāo)售公司，汽車(chē)世界公司的總裁。為留住霍爾登，伊頓命令公司總裁斯特坎普離職，目瞪口呆的斯特坎普最終為了保全自己的退休補(bǔ)償接受了這一荒唐要求?！　?000年下半年克萊斯勒出現(xiàn)了驚人的18億美元的虧損，這是九年來(lái)克萊斯勒首次出現(xiàn)營(yíng)業(yè)虧損。施倫普辭退了克萊斯勒總裁霍爾登的決議，并決定立刻由自己的親信蔡澈(Dieter Zetsche)——當(dāng)時(shí)47歲的商用車(chē)部門(mén)主管去接管這家美國(guó)公司。　　在當(dāng)時(shí)13人的公司管理委員會(huì)中，已經(jīng)只剩2名美國(guó)人了，而在這兩人中，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)的湯姆?加爾將在年底合約到期告老還鄉(xiāng)。　　強(qiáng)悍的蔡澈為克萊斯勒注入生機(jī)　　走馬上任的蔡澈帶著小圓眼鏡、留著濃密八字胡，看起來(lái)和藹可親。在很多次克萊斯勒的新車(chē)發(fā)布會(huì)上，他都會(huì)帶一把吉他從冰塊筑成的墻后沖進(jìn)會(huì)場(chǎng)。這在德國(guó)人中實(shí)屬罕見(jiàn)。但如果論述蔡澈與伊頓的最大區(qū)別，用其前同事的說(shuō)法最為恰當(dāng)：“在需要的時(shí)候，他能夠變的非常強(qiáng)悍?！?蔡澈到達(dá)底特律克萊斯勒總部后僅幾個(gè)小時(shí)，就開(kāi)除了包括市場(chǎng)和銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人、首席行政官及公關(guān)主管等三名公司高管。而他做過(guò)的最聰明的決策是他接連讓公司開(kāi)發(fā)出兩款熱賣(mài)車(chē)型：300C和道奇Charger。在300C和道奇Charger熱銷(xiāo)的幫助下，克萊斯勒在2005年獲得18億美元的盈利，與此同時(shí)，通用汽車(chē)和福特都遭受了數(shù)十億美元的虧損。　　克萊斯勒被賣(mài)傳聞再次出現(xiàn)　　正當(dāng)克萊斯勒逐漸顯露出一些生氣的時(shí)候，2005年7月份60歲的施倫普突然宣布將會(huì)在年底退休，離開(kāi)這家已經(jīng)工作了44年的公司。他的工作合同原本一直持續(xù)到2008年?！　∈﹤惼盏拇_遇到了麻煩，他勾勒的全球商業(yè)帝國(guó)藍(lán)圖中，與日本三菱汽車(chē)的結(jié)盟完全失敗；克萊斯勒情況好轉(zhuǎn)時(shí)，奔馳業(yè)務(wù)卻又陷入了近10年來(lái)的首次虧損。最終，董事會(huì)對(duì)施倫普喪失了耐心，請(qǐng)他選擇了退休。而在克萊斯勒擁有著出色業(yè)績(jī)的蔡澈成為了施倫普的繼任者?！　〉珘南⑹?，克萊斯勒的銷(xiāo)售出了問(wèn)題。2006年9月克萊斯勒宣布將會(huì)把下半年的計(jì)劃產(chǎn)量削減16%。但似乎，德國(guó)人并不認(rèn)為自己有義務(wù)，或有能力再一次拯救克萊斯勒。于是，那個(gè)關(guān)于克萊斯勒可供出售的傳聞，開(kāi)始回蕩在汽車(chē)業(yè)內(nèi)了?！　￡P(guān)鍵人物：　　——伊頓，合并發(fā)起人。他因?yàn)榭巳R斯勒高層公司政治而陰差陽(yáng)錯(cuò)地成為了這家美國(guó)標(biāo)志公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，但這個(gè)工程師因?yàn)橐粓?chǎng)敵意收購(gòu)而長(zhǎng)期生活在恐懼中。他愿意為解脫自己付出一切代價(jià)，包括自己的職位，與克萊斯勒的靈魂?！　　﹤惼?，合并主導(dǎo)者。這個(gè)國(guó)際象棋手精心策劃了一場(chǎng)棋局，從而將“平等”的合并變成嚴(yán)重傾斜的收購(gòu)。但這個(gè)自稱(chēng)擁有九條命的人，最終也成為了糟糕業(yè)績(jī)的替罪羊，被董事會(huì)趕下了臺(tái)?！　　固乜财眨巳R斯勒總裁。為數(shù)不多敢于與施倫普直接對(duì)抗的美國(guó)高管，并多次拒絕施倫普發(fā)出的共同逼迫伊頓盡早退休的邀請(qǐng)，但最終他被伊頓以難以明述的方式趕下了臺(tái)?！　　魻柕?，斯特坎普的繼任者。與前任不同，他積極與施倫普合作，但在他治下，克萊斯勒九年來(lái)首次虧損，并因此被施倫普辭退?！　　坛?，收拾殘局的人。一個(gè)最難被定義的主角，這個(gè)德國(guó)人挽救了滑落中的克萊斯勒，但現(xiàn)在，又是他試圖賣(mài)掉它。這一次，克萊斯勒被估值為80億美元，是當(dāng)初購(gòu)買(mǎi)價(jià)格的2/9。: 回答者：網(wǎng)友

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