如何面對日益激烈的市場競爭和車廠越來越嚴格的性能要求，還有越來越短的市場生命周期，成了擺在每一個汽車零部件供應(yīng)商面前不可回避的問題。
從技術(shù)角度而言，主要的問題是產(chǎn)品的綜合程度不斷提高、開發(fā)數(shù)量日益增多，以及開發(fā)周期的日益急迫。從某種程度上講，產(chǎn)品開發(fā)成功與否的關(guān)鍵不在于自有研發(fā)能力的差異，而主要取決于對開發(fā)過程的出色而卓有成效的管理。這是每個企業(yè)難以模仿的，也是花錢買不來的核心競爭力之一。
國內(nèi)新產(chǎn)品開發(fā)項目管理現(xiàn)狀不容樂觀
汽車零部件產(chǎn)品開發(fā)的項目管理看似老生常談，但在實際應(yīng)用過程中大多數(shù)工廠有許多地方亟待完善。目前，國內(nèi)大部分零部件企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)幾乎只能依附主機廠的要求來跟進，多少有點被主機廠牽著鼻子走的感覺。
對于新產(chǎn)品開發(fā)過程中FMEA(潛在失效模式及后果分析)，60%的企業(yè)都未有效地利用并且真實地分析。新品開發(fā)過程記錄未有效保留，使后來者無法了解產(chǎn)品開發(fā)的來龍去脈，在產(chǎn)品問題發(fā)生后重復(fù)進行相同的試驗，極大地浪費了人力、物力，加之目前國內(nèi)汽車零部件工廠設(shè)計人員的頻繁流動，這些不利因素對于產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定存在極大隱患。
新品開發(fā)前期策劃不足，致使后期更改不斷，造成產(chǎn)品開發(fā)完成后，可以進行小批試制，而到批量生產(chǎn)時就漏洞百出，或者裝車后問題不斷，給零部件廠商造成不利影響，特別新產(chǎn)品是首次配套主機廠，極易造成主機廠的不信任，給以后的商務(wù)與技術(shù)開拓都有極大的不利因素。
由于沒有良好的產(chǎn)品開發(fā)項目管理團隊及開發(fā)流程，新品開發(fā)過程中，項目小組未真正有效運行，部門之間協(xié)調(diào)不好，新產(chǎn)品開發(fā)職責不明，使得技術(shù)人員“筋疲力盡”。
1、APQP(產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃與控制計劃)
APQP是由美國通用、福特和克萊斯勒為了確保零部件供應(yīng)商滿足自己產(chǎn)品要求而制定的《產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計劃》，這個流程是國內(nèi)大多數(shù)廠商產(chǎn)品開發(fā)者最早接觸的開發(fā)流程，加之其納入了ISO/TS16949質(zhì)量管理體系，作為五大手冊之一。隨著ISO/TS16949體系的推進，APQP成了產(chǎn)品開發(fā)流程的代名詞。
由于APQP是美國三大車廠的要求，全球大部分車廠都認可此標準流程，或在此基礎(chǔ)上結(jié)合自己的實際情況作一定的補充或者說明，但對德系車廠(如德國大眾)來說，則會要求自己的供應(yīng)商按自己的VDA標準來做。
2、VDA4.3批量投產(chǎn)前的質(zhì)量保證(項目策劃)
由德國汽車工業(yè)協(xié)會質(zhì)量管理中心通過對VDA系列叢書第4卷第1部分進行補充和擴展制定了第3部分，即VDA4.3《批量生產(chǎn)前的質(zhì)量保證—項目策劃》。
德國人追求開發(fā)過程和生產(chǎn)過程的高質(zhì)量策劃，增加物流和信息的有效性并降低消耗。在項目開發(fā)中注重前期策劃，他們提出了一個“里程碑”的概念，并在每個“里程碑”都設(shè)定了提問表，從而有效地進行項目總結(jié)和自我檢查，在“里程碑”之前提出目標，在“里程碑”之后總結(jié)完成事項，將PDCA法有效地融入項目管理。
與APQP相比，VDA4.3最突出的特點是：后者更強調(diào)目標的設(shè)定和每個階段的檢查，提出了“里程碑”的概念，把階段的評審放到了重要位置，通過關(guān)注新產(chǎn)品和過程的持續(xù)提問式評審，盡早準備不符合改善的措施，以達到最終顧客滿意的目標。
3、日產(chǎn)的聯(lián)合新產(chǎn)品質(zhì)量步驟(ANPQP)
ANPQP基于QS9000APQP《產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計劃》并且同樣劃分為5個階段。
第1階段的目標是組織并計劃產(chǎn)品開發(fā)項目；
第2階段的目標是確保供應(yīng)商產(chǎn)品和加工設(shè)計滿足質(zhì)量、成本和供貨要求；
第3階段確保產(chǎn)品工具開發(fā)已經(jīng)完全就緒，可用于工具相關(guān)的確認；
第4階段的目標是完成產(chǎn)品與加工開發(fā)，確認制造流程以及其生產(chǎn)能力滿足全負荷生產(chǎn)的質(zhì)量、成本和供貨要求；
后SOP階段的目標是通過指定要求來監(jiān)視并改善制造流程，例如減少流程更改以在系列生產(chǎn)期間不斷改善客戶滿意度。
4、PSA標致雪鐵龍的產(chǎn)品開發(fā)流程
由于法國的汽車工業(yè)質(zhì)量管理體系(EAQF)對產(chǎn)品開發(fā)階段的項目管理提出了明確的要求，比如項目組織、項目主管、項目報表和項目的成本控制等。因此，對于PSA來說，在采用自己國家標準的同時，在汽車行業(yè)較早地提出了項目管理的概念及項目管理要求的時候，主要體現(xiàn)在以下三個階段：需求的表達和供應(yīng)商的選擇；通過產(chǎn)品和過程的控制實現(xiàn)質(zhì)量保證(AQMPP)；量產(chǎn)階段生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量控制。而對于產(chǎn)品開發(fā)來說，最重要的就是AQMPP。
針對AQMPP，PSA還專門制定了一個專用的流程：對產(chǎn)品和過程的逐步鑒定QPPP(簡稱Q3P)。Q3P主要由以下過程組成：①產(chǎn)品設(shè)計階段；②樣品確認階段；③定義正式化階段；④代表性零件的生產(chǎn)階段；⑤過程未經(jīng)確認的車輛生產(chǎn)階段；⑥過程得到最終確認的車輛生產(chǎn)階段；⑦按批次商品化車輛生產(chǎn)階段；⑧商品化批量生產(chǎn)階段。
與其他開發(fā)流程相比，它將外協(xié)件的認可由供應(yīng)商檢驗后送樣認可的事后控制變?yōu)橹?供雙方前期共同參與、主動監(jiān)督的事先預(yù)防控制；對產(chǎn)品批量生產(chǎn)進行了具體的細分：線外預(yù)批、線上預(yù)批、預(yù)批量、批量增長，從而減少了由于新品質(zhì)量不穩(wěn)定造成批量生產(chǎn)困難的風險。整個過程基于表格方式，通過不間斷審核、評估從而促進前期產(chǎn)品/過程開發(fā)及認可。
國內(nèi)新品開發(fā)項目管理探討
1、有效借鑒國外經(jīng)驗，完善企業(yè)新品開發(fā)項目管理，建立核心競爭力
國內(nèi)大多數(shù)汽車零部件廠商都通過了汽車業(yè)的ISO/TS16949質(zhì)量管理體系認證，可大多數(shù)企業(yè)的零部件開發(fā)流程好像千篇一律。因此，我們要在源頭上對自己企業(yè)的開發(fā)流程進行歸“真”(做寫一致)，并在此基礎(chǔ)上循序漸進地提升，這就需要我們要像做產(chǎn)品一樣把項目管理做“實”，實實在在地將項目各過程一步一步落實到位。
職責明確化，對新品開發(fā)階段各部門的職責給予明確化，只有職責清晰，才能使開發(fā)過程順暢，分工明確，才能使項目組成員各司其職，也只有這樣才會抵制產(chǎn)品開發(fā)各個階段的“搗漿糊”行為。
開發(fā)團隊化，在強調(diào)團隊合作的今天，團隊對一個項目來說，越來越重要，一個項目的成功與否，往往也取決于開發(fā)團隊的好壞。一個好的團隊必須具備幾個條件：有一個獨立、權(quán)威、產(chǎn)品技術(shù)精通的項目組長、穩(wěn)定的資源提供和快捷的信息交流，最重要的還有領(lǐng)導(dǎo)支持，這樣才能消除產(chǎn)品項目開發(fā)過程中“各自為陣”的弊病。
2、多品種少批量產(chǎn)品開發(fā)的項目，以“標準化”為導(dǎo)向
當前車型的更替越來越快，能像“老三樣”那樣經(jīng)久不衰的車型，似乎越來越少，同樣的市場，變化多端的車型促使零部件廠商不斷地進行零部件的研發(fā)，所以零部件的“標準化”也迫在眉睫。這種標準化體現(xiàn)在以下幾個方面：
(1)零部件的通用化：建立在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，讓不同的產(chǎn)品可以借用同一個零部件，不同的車型借用相同的產(chǎn)品，零部件的通用，最大程度地減少了模具開發(fā)費用，而同時最大程度地減少資源的浪費、縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期。
(2)測試手段的通用化：體現(xiàn)在系列產(chǎn)品可以采用相同的測試手段，不同的僅僅是匹配工裝的改變，這樣使得測試變得簡單、輕松，檢測費用就變得相對低廉。
(3)生產(chǎn)工藝的標準化：主要體現(xiàn)在同一系列產(chǎn)品采用相同工藝，人為地將不同的“小批量”集聚成為“大批量”，最大程度地節(jié)省工藝過程浪費，另外，還體現(xiàn)在生產(chǎn)過程中各種工裝/夾具的通用性。
提高零部件的標準化，用以達到“通用”的目的，這樣也不失為一種良好的開發(fā)方式。這就需要在項目管理的前期，與主機廠或者顧客保持前期最緊密的聯(lián)系，否則等車型確定以后就為時已晚了。
3、具備主動開發(fā)意識，前期參與
目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的零部件開發(fā)屬被動式開發(fā)，車型確定后，主機廠提供零部件資料，由零部件供應(yīng)商依圖紙/實物進行產(chǎn)品開發(fā)，這樣新產(chǎn)品的開發(fā)就被局限在一定的范圍內(nèi)，沒有主動開發(fā)的意識。主動開發(fā)就要與主機廠/顧客在項目確定前期參與進來同步開發(fā)，從概念設(shè)計開始，將主機廠產(chǎn)品盡量地引入零部件標準化的方向，這就是主動參與的目的。
任何項目，只要前期參與得越多，項目的受益就越深。對整個零部件組來說，越早參與車型的開發(fā)那就越利于零部件的開發(fā)；而對于項目來說，越早參與進來，就越有利于各個環(huán)節(jié)的溝通。
4、有效運用前期策劃工具，避免事后更改
新產(chǎn)品，不怕改進，最怕頻繁改動，這種改動往往會造成不必要的損失。這就要求我們借鑒國外的先進經(jīng)驗“為我所用”，比如FMEA，運用頭腦風暴的方式，積眾人智慧于一體，為最大程度減少各種改動提供了保障；再比如設(shè)計評審，這就猶如制作一扇質(zhì)量門，把失誤拒于質(zhì)量門外。
5、工藝與技術(shù)結(jié)合，同步開發(fā)
工藝與產(chǎn)品本來是不可分割的整體，而在某些時候工藝比產(chǎn)品開發(fā)本身更為重要。有了好的產(chǎn)品，必須要有與之相符的生產(chǎn)工藝。現(xiàn)在有些企業(yè)將工藝與產(chǎn)品開發(fā)分離開來管理，工作細化當然好，但若脫節(jié)則會嚴重影響產(chǎn)品開發(fā)。在這種情況下，項目管理的同步工程就顯得格外重要。
