全體東風人都不會忘記2006年5月18日，這一天，東風正式對外發(fā)布了天龍、大力神，這意味著東風正式進入了重重卡領域。
戰(zhàn)略性產(chǎn)品
誰都知道天龍對于東風來說意味著什么。在計劃經(jīng)濟時代，中國重汽只能做重型車，東風和一汽只能做中型卡車。后來一汽被允許做了輕型車，東風被允許做中重型車。結(jié)果是聽話的中國重汽陷入困境，在國家承擔了大批債務后才死而復生。轉(zhuǎn)為市場經(jīng)濟后，解放和東風轉(zhuǎn)變很快，結(jié)果都生存下來。
此后，幾大集團產(chǎn)品自由度增加后，市場格局繼續(xù)戲劇性演變，東風輕卡反而做得比一汽更好，但不如福田和江淮，而在重卡方面，一汽也是后來居上，但和東風一樣都遇到中國重汽、陜汽和紅巖的強力挑戰(zhàn)。
輕卡前有福田和江淮埋伏，重卡又有三個重汽在后面施壓，同時一汽又一直與東風不離左右地交兵。因此，東風急需找到一個突破點來跳出重圍。
天龍，對于東風來說，只能成功不能失敗。
其實，對于天龍的準備和開發(fā)東風很早就在醞釀。童東城告訴記者，在國民經(jīng)濟高速發(fā)展的初期階段，中重型車占主導地位，國民經(jīng)濟發(fā)展到一定層次時，中重型車已經(jīng)不能滿足市場的需求，很快重重型車將占主導地位，東風在2000年時就已經(jīng)意識到了。
不過當時東風的預計是2007年到2008年時重重型車會高速增長，而實際情況是提前了兩年出現(xiàn)，在此情況下2005年、2006年中國重汽開始發(fā)揮自己的優(yōu)勢，而東風和解放在這個領域內(nèi)則暫時是空白。
“中國重汽打這個基礎花了30年時間，而解放是花了六年時間打造了J6，東風是花了三年時間推出了天龍重卡，所以中國重汽的好勢頭是完全應該的。”童東城說。
實際上，童東城說上述這番話的時候，天龍上市以來的銷量已經(jīng)突破12000輛，并且經(jīng)過10個月的試銷之后，今年4月份已經(jīng)正式上市。
DCPW的寵兒
可以說，天龍的推出和上市，傾注了東風人的大量心血。同時，作為一個新產(chǎn)品，DCPW生產(chǎn)方式在天龍身上體現(xiàn)得最為充分，前文所述的從日產(chǎn)導入的一系列生產(chǎn)方式和管理理念例如QCD、供應鏈管理、全價值鏈準時化等等都用在了天龍上面。
天龍在推出之前在東風內(nèi)部被稱為D310項目，制造技術部部長劉利成表示，D310是東風第一次采用全新的生產(chǎn)準備和開發(fā)流程來做的，就流程來說發(fā)生了很大變化，D310是導入了日產(chǎn)的新產(chǎn)品開發(fā)的流程。就制造來說，D310與以往的產(chǎn)品開發(fā)不同在于：一是策劃的過程中細化程度進一步加深，從研發(fā)到第一次試生產(chǎn)、第二次試生產(chǎn)，到投產(chǎn)，最后到銷售，每一個節(jié)點都設置了標準，都達到標準后才能到下一個節(jié)點，從而保證了D310的品質(zhì)。二是縮短了生產(chǎn)準備周期。以前基本上沒有準備周期的管理，從D310開始才有，到2006年9月，準備周期已從原來的81.3天縮短為32天。
劉利成告訴記者，對D310的成本控制也非常嚴格，開始做制造投資方案是3.5億元，但被削減了三次，最終控制在了2.8億元。D310駕駛室的技術由日產(chǎn)柴提供，這是日產(chǎn)柴剛設計完的一個駕駛室東風就買過來了。在此基礎上又進行了二次開發(fā)，然后又反過來賣給日產(chǎn)柴了，因此相當于聯(lián)合開發(fā)，這樣又節(jié)省了一部分成本。
總裝是利用了原來的生產(chǎn)線，所以D310的成本控制得比較低。對成本的控制已細化到將來的收益要多少，所以成本必須要控制在多少都有定額。為控制成本，必須對生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行分解，例如采購件價格必須要控制在多少范圍內(nèi)。接下來采購部門就要跟零部件供應商一個一個去談。這樣，在正式?jīng)Q定投資之前，產(chǎn)品的質(zhì)量水平、成本水平、時間都在控制之內(nèi)。
此外，對雷諾發(fā)動機的生產(chǎn)，為了降低投資也采取了很多措施，例如將班次調(diào)整為六天三班制生產(chǎn)，產(chǎn)能提高了50%，從而省去了很多投資。
謹慎的試銷
鑒于天龍對于東風的重要性，為了一次性取得成功，東風對于天龍向市場推出顯得非常謹慎。在天龍上市后，先是進行了一段時間的試銷。
市場銷售總部銷售部副部長齊永軍表示，之前的新產(chǎn)品在設計制造完畢之后是直接進行銷售，實際上這少了兩個重要環(huán)節(jié)：一是工況驗證，因為在實驗室里的工況數(shù)據(jù)和其在使用時的工況數(shù)據(jù)是不一樣的，因為實驗室里是模擬數(shù)據(jù)，跟用戶的實際使用有差異。例如長途運輸?shù)能囕v在海南設定的溫度是40℃，而這個車有可能一下子跑到東北，這中間既有國道又有省道，還有高速公路，有山區(qū)也有平原。就自卸車來說，有拉鐵粉的、有拉煤炭的、有拉土方的，都不一樣，都需要做工況驗證。這些數(shù)據(jù)在實驗室里進行模擬試驗非常困難。實際上這個過程既是銷售過程，也是試驗過程，所以試銷階段的試驗用車可能會給用戶在價格上有個10%～20%的折扣，但需要用戶提供一些數(shù)據(jù)和反饋意見，然后根據(jù)這些數(shù)據(jù)和意見進行修正。
二是小批量試銷。試銷時就沒有了價格上的優(yōu)惠，但這是定向的，要判斷這個車是不是在這個工況，比如原來在唐山選了一個點，現(xiàn)在就選十個點，分為華北、華東、華南地區(qū)等。另外還有一些當?shù)仫L俗、民族習慣等因素也要考慮，對車輛的顏色、標識等又都會有所差別。這些訴求要通過小批量試銷才能得以滿足。
當以上兩個環(huán)節(jié)做完之后，天龍的營銷和上市方案就更加完善齊備，針對不同的區(qū)域當大批量上市時就會有不同的方案給各個區(qū)域的經(jīng)理和商務代表處，比如告訴他們在山西銷售時要注意這類車的什么工況，這里的客戶的特點，出了問題如何來滿足他，目標是多少等等。
可以說，試銷是為正式銷售做準備，也為了更加滿足細分的客戶需求做方案準備。
齊永軍說：“我們要親自去研究客戶的訴求，推介商品，生意談成后交給網(wǎng)絡去做。一方面通過實踐讓當?shù)亟?jīng)銷商知道這種方法，另一方面通過這種做法使其取得一定收益?！?nbsp;
據(jù)統(tǒng)計，今年1～8月份東風天龍的銷量已達1.1萬輛。齊永軍表示，從現(xiàn)在推進的情況來看，今年完成1.77萬輛的銷售任務不成問題。
售后服務開小灶
在售后服務部門，對于天龍更是進行了區(qū)別對待。銷售總部服務部副部長徐建華告訴記者，他們目前已把客戶服務中心分成了兩個平臺，一是天龍平臺，一是常規(guī)品種的平臺。
在東風商用車十堰基地的銷售總部服務部，記者看到了東風商用車的呼叫中心，有幾十個坐席，接線員正在忙著接電話。
徐建華說，在他們的呼叫中心有專門的坐席來為天龍服務，他們都受過專門培訓。因為天龍剛剛上市，產(chǎn)量不大，市場飽和度也不是很高，服務站在各個方面對天龍的服務會存在一些問題，所以服務部針對這些情況進行緊急調(diào)度，在全部500家服務站中選了均勻分布的200家進行培訓，而設專門的呼叫平臺也是為了更快地與這200家服務站進行協(xié)調(diào)，相互之間進行協(xié)作，派專家解決問題。
此外，天龍上市后，承諾比較多，例如超長的保修期、48小時備件，24小時服務，這些讓服務部的坐席承受了很大壓力。徐建華介紹說，現(xiàn)在天龍的服務半徑已經(jīng)在50公里以內(nèi)，呼叫中心接到呼救信號后，服務站要在一個小時內(nèi)給服務站一個答復，加上準備的時間，到現(xiàn)場要達到24公里/小時的服務速度。
在接受記者采訪時，徐建華剛剛做完了對12000多個天龍車客戶的主動回訪，因為對天龍客戶進行100%回訪是東風的DCPW中“三個100%”的重要組成部分。從這次回訪的結(jié)果來看，客戶對于服務不滿意的不是很多，但對備件不滿意的占有效回訪的15%～20%。
徐建華解釋說，在保有量小的情況下，服務站為減少庫存成本，對備件的準備比較少。為解決這個問題，東風實行了“3+1”的備件儲備模式，即總部倉庫里進行全系列儲備，在區(qū)域的存儲庫儲存一些流動性慢的大件（基本上在每個省都選一個地方作為存儲庫，以避免服務站存儲增加成本），對于一些流動比較快的常規(guī)件由服務站進行儲備。
另外就是緊急調(diào)件。小件能航空運的就走航空，大件就通過中鐵快運，而大件總成是由專車來送，這樣就可以保證東風天龍48小時備件的承諾。
說到航空運備件，徐建華還講了一個故事，今年3月的一個周六，徐建華從家里來到單位看是否有事，這時候就有服務站打電話緊急要備件，說是有輛運輸商品車的東風天龍車壞在廣東境內(nèi)，但司機打電話說車不能停，必須要運到云南，因為給經(jīng)銷商承諾必須第二天要到云南去交貨，如果不能按時交就會有罰款。所以徐就讓廣東的服務站簡單給這輛故障車做了處理，能保證上路行駛，然后就跟云南的儲備庫聯(lián)系看是否有備件，不巧的是云南方面也沒有，需要從總部緊急調(diào)備件。為了實現(xiàn)對用戶的承諾，情急之下，徐就打電話給武漢分庫，采取空運的方式直接把這個備件運到了云南，結(jié)果當用戶的車從廣東到達云南后，備件也及時送到，基本上沒有耽誤客戶的時間。
鏈接：東風商用車銷售新產(chǎn)品的“三個100%”
一是100%的客戶需求評審。因為商用車的用途非常多，例如自卸車和牽引車、公路用車和礦山作業(yè)車，工況也不一樣，銷售部門的工作是要了解客戶訴求的排序，針對有的最關心載荷，有的最關心車速，有的最關心油耗這些訴求進行評審，評審之后按照客戶的訴求在東風的產(chǎn)品庫里挑選一款最符合客戶訴求排序的商品。
二是100%的售前培訓。車沒有到之前按照客戶訴求針對產(chǎn)品對他進行講解，車到之后要對車的保養(yǎng)和使用進行專職培訓，此后出現(xiàn)問題會通過售后服務對其進行再培訓。
三是100%的客戶回訪。按規(guī)定有四級回訪，按照一定的里程和使用周期及節(jié)點分級回訪。第一級是售后服務站，第二級是經(jīng)銷系統(tǒng)，第三級是駐外商務代表處，第四級是總部級別的職能部門人員和公司級的領導。
2007年1～6月國內(nèi)重卡市場
1 中國重汽 8177 4435 84% 44794 25153 78% 22.41% 21.89%
2 東 風 7920 3888 104% 39360 23663 66% 19.69% 20.59%
3 解 放 6180 4550 36% 37573 27936 35% 18.80% 24.31%
4 陜 汽 3706 2552 45% 27929 13534 106% 13.97% 11.78%
5 歐 曼 5177 2281 127% 27776 13702 103% 13.90% 11.92%
6 紅 巖 3058 1020 202% 14169 7189 97% 7.09% 6.26%
7 北 奔 1571 692 127% 8276 3744 121% 4.14% 3.26%
