“東風(fēng)不會做機(jī)會主義者，戰(zhàn)略先行才是關(guān)鍵。我們要做好自己的功課，當(dāng)下一次更猛烈的風(fēng)刮來的時候，我們還能站著?！?/P>
中國汽車工業(yè)，從來沒有像今天這樣，被如此頻繁地放置在一個有著諸多話題的“筐子”里去談?wù)?。在世界?jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊以及全球汽車制造業(yè)走衰的大背景下，“機(jī)會大門”似乎完全向中國敞開了。
話題不斷被制造出來，中國三大汽車集團(tuán)更是成為這輪產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移浪潮中的重點(diǎn)關(guān)注對象，它們被看作是帶領(lǐng)中國汽車工業(yè)升級的領(lǐng)頭軍。東風(fēng)汽車也不例外。
“有這樣一群不停游動的魚，他們是同行的從業(yè)人員，他們一直在尋找商業(yè)機(jī)會，彼此之間的信息有一定程度的穿插，于是整個市場表現(xiàn)得非?；钴S，傳達(dá)出來的信號特別多”，無論是海外并購，還是新能源之爭，面對近期市場上所傳出的各種新聞，東風(fēng)汽車公司副總經(jīng)理周文杰給出了這樣一個有趣的比喻。
他的音調(diào)不是特別高，語速也不是特別快，但語言邏輯卻是非?？b密。在他看來，很多表象的信息在市場上被反饋之后，很容易造成一些誤解的印象，“市場似乎繁榮得一塌糊涂，而這其中，頗有些哈哈鏡的效應(yīng)?！本拖耱v中重工收購美國悍馬的消息一經(jīng)傳出，很多人都在好奇為何有軍車生產(chǎn)基礎(chǔ)的東風(fēng)不出手一樣，“因?yàn)闁|風(fēng)不會做機(jī)會主義者，戰(zhàn)略先行才是關(guān)鍵。我們要做好自己的功課，當(dāng)下一次更猛烈的風(fēng)刮來的時候，我們還能站著。”
5年周期滾動發(fā)展
有觀點(diǎn)指出，包括汽車在內(nèi)的中國制造業(yè)正在全球范圍迎來大舉并購的時代，而這是中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級的最好證明。那么，對于中國汽車業(yè)來說，現(xiàn)在是否迎來了真正的并購機(jī)會呢？
對于這個問題，周文杰并沒有正面做出回答：“現(xiàn)在有了這樣的討論話題，但是不是機(jī)會就很難說了?！毖韵轮?，突然“冒出來的機(jī)會”并不會讓東風(fēng)經(jīng)營層興奮不已，企業(yè)基調(diào)依然是按照既定目標(biāo)持續(xù)穩(wěn)健地發(fā)展。
“企業(yè)必須要滾動發(fā)展，東風(fēng)近年基本都是按照5年時間段進(jìn)行規(guī)劃，而且每年都要刷新一次未來5年的安排，所以很少會因?yàn)轭A(yù)料之外的事情而影響計劃進(jìn)程，偶然的機(jī)會是會有，但絕對不會是主導(dǎo)”，周文杰說。
一個最好的例證則是，東風(fēng)在6月份成功收購了武漢中譽(yù)汽車——浙江中譽(yù)在武漢經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)的全資子公司。
“因?yàn)橐荒昵埃覀児烙嬑④囀袌鲞€有相當(dāng)大的成長空間，加之原有的生產(chǎn)基地已經(jīng)非常吃緊，因此決定通過收購來進(jìn)一步擴(kuò)張產(chǎn)能”，周文杰對《汽車人》表示，產(chǎn)能擴(kuò)大可以通過新建工廠或者購買現(xiàn)有工廠來實(shí)現(xiàn)，這需要根據(jù)實(shí)際情況來做出對路的決定。如果有合適的現(xiàn)存資源，通過收購、重組、改造，把存量利用起來其實(shí)是一個不錯的選擇，因?yàn)檫@畢竟比新建一個工廠所花費(fèi)的成本要少很多。
事實(shí)上，隨著國家鼓勵自主品牌發(fā)展和“汽車下鄉(xiāng)”政策的實(shí)施，東風(fēng)小康微型車銷售火爆，市場需求旺盛，擴(kuò)能勢在必行。而東風(fēng)本次收購的，包括武漢中譽(yù)450多畝的生產(chǎn)廠房和設(shè)備，將用于生產(chǎn)自主品牌的微型汽車，對東風(fēng)在十堰和重慶兩大微車生產(chǎn)基地形成了有效的補(bǔ)充。
至于東風(fēng)下一步的兼并重組計劃，周文杰雖未做過多透露，但他指出，這并不是一個新話題，也并不是政府最新的倡導(dǎo)。之所以做出這樣的判斷，他有著自己的親身感悟，因?yàn)閺V汽本田與東風(fēng)日產(chǎn)，都是通過當(dāng)初的整合改造才形成今天的規(guī)模，而周文杰更是廣州汽車工業(yè)整合過程中的直接參與者之一。
“這些年來，行業(yè)里真的不乏成功的重組兼并案例，整合后都走向了繁榮昌盛的道路，但卻沒有一個僅是因?yàn)檎路乓患埼募ネ瓿山M建的”，周文杰說，“這不是通過規(guī)劃就能完成的，企業(yè)整合是非常微妙的談判，必須權(quán)衡復(fù)雜的商業(yè)利益，企業(yè)重組是在生與死之間權(quán)衡的結(jié)果，然后達(dá)成的默契，形成共識。像那種都想活得更好，然后我們走在一起了?！?BR>
當(dāng)市場還在針對歐寶、沃爾沃等一系列待出售的全球資產(chǎn)進(jìn)行猜測時，東風(fēng)汽車卻按照自己的步伐穩(wěn)健地行走，沒有參與進(jìn)這一被炒作得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的收購大戰(zhàn)之中。周文杰笑著告訴《汽車人》：“在我們的視野里，如何更有效地掌控戰(zhàn)略資源才是一個長期的課題?！?BR>
其實(shí)，“戰(zhàn)略資源”一直都是各個企業(yè)所注重的，但可惜的是，在很多時候，真正的“戰(zhàn)略資源”總是會因?yàn)榕既幻劝l(fā)的一兩個市場機(jī)會而被削弱甚至忽視，而兼并重組也并非僅僅只是針對一兩個整車資源。對于汽車工業(yè)而言，市場研究、技術(shù)研發(fā)、制造系統(tǒng)、供應(yīng)鏈條、銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)??整套完整的系統(tǒng)，都決定著汽車企業(yè)的核心競爭力。
周文杰感嘆：“一夜之間，似乎所有的廠商都能制造電動車了，似乎電動車技術(shù)在中國已經(jīng)取得了革命性的進(jìn)展。但無論是傳統(tǒng)的汽車工業(yè)，還是新能源領(lǐng)域，都必須是一個完整的系統(tǒng)，對戰(zhàn)略資源的掌控必須有清楚的認(rèn)識?！?BR>
關(guān)于兼并重組，東風(fēng)有著自己的考慮，但無論如何，東風(fēng)并不寄望通過這種方式來“做大”，盡管關(guān)于量的擴(kuò)張具有相當(dāng)?shù)恼T惑，但這顯然不是以“大”為導(dǎo)向的一個時代了，如周文杰所說：“我們應(yīng)該看得更清楚一些，如果單純求大，經(jīng)常會導(dǎo)致一些愚蠢的行為，與其求大不如一切從生存和發(fā)展的實(shí)際出發(fā)?！?BR>
成本控制精益化
如果按照周文杰所說的5年周期規(guī)劃，那么現(xiàn)在的東風(fēng)所努力的階段性目標(biāo)是什么呢？
“現(xiàn)在最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)，是到2010年整個集團(tuán)的產(chǎn)銷規(guī)模超過180萬輛，希望能夠達(dá)到15%的市場份額，而且要具備行業(yè)里領(lǐng)先的盈利能力”，周文杰給出了答案。
為一個老牌大型國有汽車集團(tuán)，與共和國共同成長的經(jīng)歷造就了東風(fēng)深厚的積累，因此量的突破以及市場占有率的提升，對于東風(fēng)而言或許并不是太難，但領(lǐng)先的盈利能力卻是極具挑戰(zhàn)性，因?yàn)檫@決定著企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但在通常情況下，成本控制往往又是最容易出現(xiàn)問題的地方。尤其是在金融危機(jī)的沖擊之下，盈利能力考驗(yàn)著企業(yè)的成本控制能力，如果說突發(fā)的金融危機(jī)帶來了什么正效應(yīng)，在周文杰看來，那就是加深了企業(yè)對成本控制的深刻認(rèn)識，盡管過去也在提倡，但因?yàn)闆]有一個緊迫的大環(huán)境，導(dǎo)致某些措施貫徹得不夠徹底。
比如建一個工廠可以有不同的想法，也有不同的選擇，“夢工廠好不好，當(dāng)然好，它有極高的自動化水平，但是可能會因過高的成本而將我們拖入經(jīng)營的困境”，周文杰打趣地說道，“從國外單純引進(jìn)很好的生產(chǎn)線好不好？幾百臺機(jī)器好不好？也很好，但是如果柔性化程度很低，成本又很高，我們根本沒有辦法很好地利用，所以工業(yè)化投資也是我們控制成本非常重要的一個領(lǐng)域，產(chǎn)能利用率被集團(tuán)放在很高的位置在考慮?！?BR>
“現(xiàn)在都在講汽車行業(yè)的成本控制，如何理解？最重要的就是保證我們的商品決策不能有問題，尤其是不可收拾的問題，一旦商品投錯一個，做出一個錯誤的決定，不但損失上億元的資金，更是損失一年以上的時間，這會使得我們在一線作戰(zhàn)的經(jīng)銷商在相當(dāng)長的時間里缺乏可競爭的資源”，周文杰表示，成本控制已經(jīng)不僅僅是像以前那樣，強(qiáng)調(diào)節(jié)約一張紙、一度電那樣簡單了，雖然這種精神還應(yīng)該繼續(xù)保持下去，但一定要從戰(zhàn)略高度來認(rèn)識真正的成本控制。
以商品投放為例，同樣一個基本車型，也許有的廠家需要投入兩三億，但有的廠家可能會花費(fèi)10億元以上，這在行業(yè)里并非沒有先例。因此對于東風(fēng)而言，如何保證精益地控制車型投入，“這是一個大課題”。當(dāng)然，這還只是第一步。當(dāng)一款適合市場需求的商品被確定之后，廠家與供應(yīng)商需要共同協(xié)作，實(shí)現(xiàn)制造過程中的生產(chǎn)降成。
周文杰告訴《汽車人》：“這是一個綜合各方面因素的控制，包括折舊、人工、研發(fā)等等，我們叫做成本備用率，也就是說要控制成本所占銷售收入的比例，也是一個持續(xù)優(yōu)化的過程。這樣的一個體制需要我們與供應(yīng)商共同開發(fā)，與他們結(jié)成強(qiáng)有力的利益共同體，共同應(yīng)對市場的變化。”
對于一個完整的汽車系統(tǒng)，周文杰以一個很有趣的比喻將其分為3個部分：“這就像點(diǎn)菜和做菜一樣，有著前后關(guān)系。點(diǎn)菜的是市場部門，第一個做菜的是研發(fā)部門；第二個做菜的是供應(yīng)商，第三個做菜的就是我們自己的制造系統(tǒng)?！痹谶@三大體系中，并沒有輕重之分，但是由于制造系統(tǒng)屬于主機(jī)廠可以直接控制的部分，所以相比而言，“從決策層和經(jīng)營層來講，更多的精力是需要去關(guān)心前端的市場需求、商品計劃、技術(shù)研發(fā)以及供應(yīng)平臺，這幾個方向更具挑戰(zhàn)性，控制成本必須考慮到各方面的因素”，他說。
就這個話題談到東風(fēng)即將上市的第一款自主轎車風(fēng)神S30，周文杰甚是感嘆：“我們決定導(dǎo)入某一款車，如果在整個過程中，因?yàn)槌杀咀霾幌聛?，很有可能被槍斃掉，這個過程還是挺痛苦的，但不管是新品牌還是成熟品牌，要生存，基本的做法應(yīng)該是一樣的?！?BR>
有限資源切勿“切碎”
讓東風(fēng)成為輿論關(guān)注焦點(diǎn)的，不僅僅只是兼并重組的熱門話題。在中國三大汽車集團(tuán)中，東風(fēng)汽車因?yàn)樵谛履茉搭I(lǐng)域的快速行動，尤其是所獲得的政府大力支持，這都讓輿論做出一致的判斷：“東風(fēng)將成為中國汽車新能源領(lǐng)域舉足輕重的領(lǐng)頭企業(yè)?！?BR>
事實(shí)上，隨著新能源產(chǎn)業(yè)日漸納入國家的戰(zhàn)略軌道，中國車企和跨國公司形成了事實(shí)上的對手關(guān)系，而中國尚未出臺的新能源標(biāo)準(zhǔn)更成為中外對手的“必爭之地”。目前各公司都在抓緊進(jìn)行專利的申請，并希望能夠在將來的產(chǎn)業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)方面，可以行使更多的話語權(quán)。
周文杰公開表態(tài)：“東風(fēng)作為國家骨干企業(yè)，對于國家標(biāo)準(zhǔn)的制定，一直有比較大的影響力，或者說有比較深的參與程度。在新能源汽車的標(biāo)準(zhǔn)制定上，不希望這一部分的工作是由跨國公司來施加決定權(quán)，哪怕跨國公司為此付出一部分小恩小惠或是大恩大惠，也不希望他們過多地來左右或者是直接、間接地影響國家標(biāo)準(zhǔn)的制定，大企業(yè)應(yīng)該在這個方面多做一點(diǎn)工作。當(dāng)然，標(biāo)準(zhǔn)的制定也是一個逐步健全、不斷刷新的過程?！?BR>
不可否認(rèn)，從核心技術(shù)以及專利申請方面，中國的確落后跨國公司很多，這就需要有實(shí)力的國有大型汽車集團(tuán)積極參與其中，發(fā)揮帶頭作用。與一汽、上汽一樣，東風(fēng)正在走這樣一條道路，而近期在武漢揭牌的東風(fēng)電動汽車產(chǎn)業(yè)園，被國家知識產(chǎn)權(quán)局批復(fù)為國家電動汽車專利產(chǎn)業(yè)化試點(diǎn)基地，成為目前我國中部地區(qū)惟一的國家級電動汽車專利產(chǎn)業(yè)化試點(diǎn)基地，證明了東風(fēng)在新能源領(lǐng)域所得到的國家重視。
但也正是因?yàn)閲倚履茉捶龀至Χ葘τ跂|風(fēng)汽車的傾斜，一些評論觀點(diǎn)指出：“國家在新能源領(lǐng)域不應(yīng)該厚此薄彼，對于東風(fēng)的集中支持將會導(dǎo)致其他同樣致力新能源產(chǎn)品的中國車企處于不公平的競爭狀態(tài)。”
面對這樣的疑問，周文杰坦然一笑：“提到這個話題，我有一個形象化的考慮。好比一個發(fā)燒餅的人來到饑餓的人群中，等待的人都會期望自己能夠分得多一些，這很正常?！彼嬖V《汽車人》，科研資金的分配從來都是一個微妙的問題，東風(fēng)也未必是分得最多的企業(yè)，“如果按照上面那種觀點(diǎn)來看，東風(fēng)豈不是也要憤憤不平？所以這個命題并不存在。”
按照周文杰的觀點(diǎn)，如何分配國家科研資金其實(shí)也即對資源的合理安排，在前沿技術(shù)領(lǐng)域，“排長隊(duì)平均分配”并不一定是最好的選擇，“我認(rèn)為這必須有一個門檻，有限的資金需要集中使用，而獲得資源的企業(yè)還必須能夠有相應(yīng)的責(zé)任承擔(dān)能力。不是說不允許失敗，但失敗后的責(zé)任必須清楚”，他這樣說，“也許大家會說國家在新能源領(lǐng)域投入的資金是空前的，但是如果從全球汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程來看，可能還只是微不足道的部分。”
言下之意，資金永遠(yuǎn)是最缺乏的資源，適當(dāng)集中反而能做成大事。韓國汽車工業(yè)的發(fā)展道路可以對此印證，韓國汽車的崛起，與當(dāng)時韓國舉全國之力集中扶持不無關(guān)系。
周文杰說：“如果資源切得太碎，就相當(dāng)于是肉末經(jīng)濟(jì)，什么都剁成餡兒，等于是優(yōu)勢打散了?！?BR>
同樣的道理也可應(yīng)用到東風(fēng)汽車現(xiàn)階段的發(fā)展方針上。當(dāng)大家都在就兼并重組大談而特談之時，東風(fēng)的首要任務(wù)則是將自己的優(yōu)勢資源集中，重點(diǎn)解決集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)。畢竟對于這個大型國有汽車集團(tuán)而言，過百萬的產(chǎn)能規(guī)模意味著需要超強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力。
“我們的規(guī)模不算小，同時又要分成若干個經(jīng)營單位，是不同的作業(yè)單元，它們必須有一定程度的合理組合，從而爭取協(xié)同效應(yīng)，這是我們現(xiàn)在的第一課題，然后我們才會考慮跨集團(tuán)、跨企業(yè)之間的協(xié)作”，周文杰這樣補(bǔ)充道。
