今年１－８月，商用車公司車架廠生產(chǎn)經(jīng)營取得比較滿意的成績，社會市場銷售同比增長２９％，物流ＫＰＩ降低１３．０８％，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)下降１１．２天，實現(xiàn)主輔材降成本１５００多萬元，動能節(jié)約１９６萬元，外委費用降低６００多萬元。在今年以來原材料、能源價格一直高走，產(chǎn)品售價卻普降１５％的情況下，車架廠何以取得如此成就？有人說，車架廠的成本預(yù)測預(yù)控體系發(fā)揮了關(guān)鍵性作用。
今年，車架廠一改過去粗放型的管理，建立了成本預(yù)測預(yù)控體系，變過去財務(wù)分析的事后監(jiān)控為過程控制，強化執(zhí)行力，成功控制各項費用指標(biāo)。
為確保預(yù)測預(yù)控體系正常運行，車架廠在經(jīng)營分析過程中做到四個結(jié)合。
——異常點分析和風(fēng)險分析結(jié)合。異常點分析就是每個月找出生產(chǎn)經(jīng)營過程中的異常點進行分析，費用超標(biāo)是什么原因，是主觀的還是客觀的，為什么失控，下一個月采取什么措施來彌補？風(fēng)險分析就是針對上個月處于臨界狀態(tài)的費用指標(biāo)進行分析，確定風(fēng)險點所在，在本月中采取措施，規(guī)避、消除風(fēng)險。
——綜合分析和專項分析相結(jié)合。工廠建立三級項目委員會、工廠管理項目工作會，各個系統(tǒng)根據(jù)系統(tǒng)情況進行分析，各個部門的管理項目會針對部門、各生產(chǎn)班組情況進行分析，班組針對各個工序費用情況進行分析，保證生產(chǎn)的全過程都處在受控狀態(tài)。
——定期診斷與適時診斷結(jié)合。定期診斷就是廠長、副廠長對各部門、部長對班組，每個季度診斷一次。適時診斷就是上月指標(biāo)沒有完成的部門，廠領(lǐng)導(dǎo)班子成員全過程跟蹤診斷，各個系統(tǒng)針對實際情況，分析為什么沒有完成，是什么原因造成的，應(yīng)該采取什么措施，在本月生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)異常馬上診斷。
——過程控制與結(jié)果評價結(jié)合。每月的１０日、１５日、２０日進行財務(wù)模擬報表分析，從２０日開始，財務(wù)部每天在網(wǎng)上通報成本費用的使用情況，各個單位發(fā)現(xiàn)異常情況后，馬上采取措施；另外，對生產(chǎn)經(jīng)營中的生產(chǎn)計劃的變化，生產(chǎn)部把計劃變化情況傳到財務(wù)部，財務(wù)部核定成本，再傳給計劃部，計劃部核定每個單位應(yīng)該調(diào)整的比例，把指標(biāo)分解到每個單位，各單位接到指標(biāo)后馬上采取行動，保證體系正常運行。
為保證執(zhí)行不走樣，車架廠建立了廠部、部門（車間）、班組、個人四級ＫＰＩ指標(biāo)體系，并形成了全員參與、過程控制、歸口管理、目標(biāo)考核的管控體系，做到“七關(guān)注七重視”——關(guān)注目標(biāo)，重視責(zé)任；關(guān)注細節(jié)，重視標(biāo)準(zhǔn)；關(guān)注推進，重視評價；關(guān)注過程，重視結(jié)果；關(guān)注數(shù)據(jù)，重視分析；關(guān)注重點，重視方法；關(guān)注落后，重視激勵，要求各級各部門制定切實可行的工作措施，明確責(zé)任人，對全過程進行監(jiān)控，對工作效果進行考核評價。
“有了預(yù)測預(yù)控體系之后，我們感覺到心中有底。從現(xiàn)在看來，我們對完成全年的目標(biāo)還是很有信心的?！避嚰軓S廠長周建國告訴記者，“９月份，我們召開建設(shè)節(jié)約型工廠動員大會以后，實施每一個環(huán)節(jié)降成本，月度ＫＰＩ指標(biāo)完成得不錯?！?nbsp;
