談起雙星的發(fā)展歷程，總裁汪海感觸頗深：“如果不是我們主動適應(yīng)市場，主動創(chuàng)新的話，估計雙星鞋現(xiàn)在也只能存在于人們的記憶中了?！?nbsp;
戰(zhàn)略創(chuàng)新
“做企業(yè)一定要居安思危，如果沒有超前的市場預(yù)見性的話，企業(yè)的生存就會受到直接的威脅?！薄霸诩ち业氖袌龈偁幹?，不能繼續(xù)前進(jìn)就意味著你已經(jīng)開始后退?！薄p星集團(tuán)總裁汪海
1983年，汪海開始擔(dān)任雙星集團(tuán)黨委書記。不久，汪海就提出了“出城、上山、下鄉(xiāng)”的生產(chǎn)布局大轉(zhuǎn)移。一時間，外界的非議、內(nèi)部員工的質(zhì)疑聲不斷。但是雙星卻堅定地將生產(chǎn)線逐步轉(zhuǎn)移到農(nóng)村和城市郊區(qū)，進(jìn)行橫向的擴(kuò)張。此后幾年，雙星先后在山東沂蒙山區(qū)投資創(chuàng)建了雙星魯中、瀚海兩個鞋城。
談起當(dāng)時的抉擇，汪海至今仍感慨萬千：“做企業(yè)一定要居安思危，如果沒有超前的市場預(yù)見性的話，企業(yè)的生存就會受到直接的威脅?！?nbsp;
幾年后，當(dāng)年與雙星同臺競技的一些制鞋企業(yè)紛紛倒閉，市場驗證了雙星當(dāng)初的選擇。當(dāng)時國有制鞋企業(yè)由于受到手工操作效率低、產(chǎn)品微利等因素的制約，已經(jīng)開始陷入全行業(yè)的困境。生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移直接降低了雙星的生產(chǎn)成本，這個成本包括兩個方面：一方面是農(nóng)村的勞動力價格比城市要低，由于制鞋本身就是微利行業(yè)，勞動力價格的這一降低就為雙星贏得了盈利空間；另一方面是農(nóng)村的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)成本比較低。雙星通過戰(zhàn)略調(diào)整騰出來在市區(qū)的黃金地段用于發(fā)展旅游、餐飲等第三產(chǎn)業(yè)，不但給企業(yè)帶來了很大的收益，而且解決了生產(chǎn)車間轉(zhuǎn)移以后部分工人的再就業(yè)問題。
正在企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展時，雙星卻感受到了危機(jī)，汪海告誡大家：“在激烈的市場競爭中，不能繼續(xù)前進(jìn)就意味著你已經(jīng)開始后退?！鄙硖幬⒗闹菩a(chǎn)業(yè)，雙星雖然規(guī)模越做越大，但是效益增長有限。雙星人明白自己必須求變。如何變？是在制鞋業(yè)進(jìn)一步拓展？還是尋找新的利潤增長點？雙星選擇了后者。
當(dāng)時很多企業(yè)都積極“上馬”高科技項目，但是雙星卻選擇傳統(tǒng)的輪胎產(chǎn)業(yè)作為新的增長點。對此，汪海有其考慮：“輪胎與制鞋同屬于橡膠行業(yè)，有產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性，企業(yè)原來的技術(shù)和管理基礎(chǔ)能夠派上用場，增加了在新產(chǎn)業(yè)成功的保險系數(shù)；國內(nèi)的汽車銷售量高速增長，對輪胎的需求量日益增長，當(dāng)時國內(nèi)的輪胎企業(yè)大多生產(chǎn)的都是斜膠胎，性能更好的子午胎還是一個新興市場，輪胎行業(yè)還有很大的潛力空間可以挖掘?！?nbsp;
1998年，雙星涉足輪胎產(chǎn)業(yè)。
2004年3月，雙星托管了東風(fēng)輪胎公司，大力開拓中西部市場。之后，雙星建立了年產(chǎn)量200萬條輕卡胎、300萬條內(nèi)胎的雙星中原輪胎公司，從而使雙星輪胎成為國內(nèi)較大的輕卡胎生產(chǎn)基地之一。這是雙星輪胎向規(guī)模化、集團(tuán)化發(fā)展，應(yīng)對國際化競爭的重要舉措。
借助集團(tuán)的資金和品牌支持，雙星輪胎在短短幾年內(nèi)獲得了快速發(fā)展。目前雙星輪胎已具備生產(chǎn)全鋼載重子午胎、半鋼子午胎、斜膠載重輪胎、農(nóng)用輕卡輪胎、工程胎、內(nèi)胎、墊帶及特種專業(yè)化輪胎等1000萬套/年的生產(chǎn)能力，擁有覆蓋全國、具有良好發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鼍W(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷東南亞、中南美、中東地區(qū)的130多個國家和地區(qū)。
伴隨著全鋼子午線輪胎銷售的成倍增長，雙星輪胎總體實力排名進(jìn)入國內(nèi)輪胎行業(yè)前5位。
機(jī)制創(chuàng)新
“在我剛進(jìn)雙星的時候，做夢也想不到我這個地地道道的農(nóng)村青年，有一天能當(dāng)上管理數(shù)百名員工的一廠之長?！薄p星集團(tuán)熱電廠廠長周士峰
在企業(yè)“上山下鄉(xiāng)”和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模之后，雙星在短短的幾年內(nèi)從農(nóng)村招收了大量的工人。但是這些新招聘的員工，總體上文化程度不高，受知識水平、業(yè)務(wù)技能等多方面的限制，“不敢說、不敢想、不敢問、不敢干”等舊觀念制約了他們的進(jìn)一步提高。雙星決定幫助他們完成這種轉(zhuǎn)變。
首先，雙星以工資、人事制度改革為契機(jī)，推行農(nóng)民工與城市工人待遇相同的分配制度，即所有雙星人一律都是合同工，沒有“農(nóng)民工”和“正式工人”之說，所有員工拿崗位工資。集團(tuán)還規(guī)定，“農(nóng)民工”的稱謂在雙星要改為“新型工人”，干得好的也可以當(dāng)班組長，當(dāng)企業(yè)的管理者。
雙星集團(tuán)熱電廠廠長周士峰告訴記者：“在我剛進(jìn)雙星的時候，做夢也想不到我這個地地道道的農(nóng)村青年，有一天能當(dāng)上管理數(shù)百名員工的一廠之長?！?992年，當(dāng)雙星集團(tuán)到周士峰的老家沂蒙老區(qū)建廠招收工人的時候，周士峰報了名。剛進(jìn)雙星不久，他就認(rèn)識到————只要進(jìn)入雙星，所有人都在一條起跑線上，都能憑借自身能力和努力得到提拔重用。這讓周士峰干勁十足，他把全部精力放在鉆研業(yè)務(wù)上，先后創(chuàng)新改造了懸掛運輸機(jī)、出型壓沿線、煉膠平板制幫設(shè)備、自制扒楦機(jī)等設(shè)備，為企業(yè)創(chuàng)造效益近300萬元，他本人也被提拔為維修班長、廠長助理，2003年又被調(diào)往雙星集團(tuán)熱電廠擔(dān)任廠長，從一名農(nóng)村青年變成了管理骨干。
從上個世紀(jì)80年代開始，當(dāng)越來越多的農(nóng)民工進(jìn)入雙星集團(tuán)生產(chǎn)一線的時候，雙星就開始逐步改革用工制度，在企業(yè)內(nèi)部建立起開放的新型用工機(jī)制?！皼]有那么多的農(nóng)民出身的工人，沒有他們充滿智慧的貢獻(xiàn)，就沒有雙星的今天?！蓖艉@些員工們有著特殊的感情。
“早在十多年前，雙星在企業(yè)管理上就注重人本觀念?！彪p星人這樣評價自己的管理機(jī)制創(chuàng)新。雙星的“以人為本”的管理理念包括兩個方面，一是強(qiáng)化完善個人的崗位責(zé)任，二是明確每個員工的個體利益。
在一些企業(yè)的管理體制里，往往是很多人都參與一條業(yè)務(wù)線的管理，不僅造成人浮于事，出了問題的時候很難明確責(zé)任人，而且當(dāng)很多關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)進(jìn)行相互協(xié)作的時候，效率低下。在雙星，這種“多對一”的管理模式被改革成了“一對多”，也就是很多業(yè)務(wù)的直接負(fù)責(zé)人都是一個部門，甚至是一個人，這樣企業(yè)內(nèi)部的管理線就非常清晰，相關(guān)業(yè)務(wù)合作的時候也就從不同部門之間的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)變成部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)整合，不但提高了辦事效率，而且也從源頭上避免了責(zé)任不清。崗位責(zé)任的明確和強(qiáng)化不僅僅使雙星管理效率得到了提升，而且使企業(yè)的管理人員得到了大幅的精簡，現(xiàn)在雙星集團(tuán)這個5萬人的企業(yè)，非生產(chǎn)性管理人員不到50人。
在雙星，員工工作質(zhì)量的好壞和工作業(yè)績的大小，與其收入直接掛鉤，天天公布員工的工資收入，倡導(dǎo)讓廣大員工“靠拼搏、靠智慧、靠勤勞先富起來”。對于有突出貢獻(xiàn)的人員，雙星每年都給予重獎，從20年前獎勵彩電一直到現(xiàn)在獎汽車、獎住房，充分調(diào)動了廣大員工的積極性和能動性。
雙星在機(jī)械、輪胎企業(yè)中實行業(yè)務(wù)員承包經(jīng)營，完成承包指標(biāo)之上予以重獎；針對服裝、制鞋企業(yè)，他們讓內(nèi)部職工參股，享受企業(yè)效益的增長給自己帶來的分紅。根據(jù)工廠實際，他們將車間各個環(huán)節(jié)承包給員工個人，引導(dǎo)員工實行“自己管理、自己算賬、自己減人、自己降耗”的“四自一包”新生產(chǎn)方式。這些做法激發(fā)了員工的勞動熱情和創(chuàng)造激情，職工自覺保養(yǎng)、主動維修機(jī)器，主動提質(zhì)降耗。雙星所實行的一系列新的收入分配改革，穩(wěn)定了員工隊伍，挖掘了員工潛能，使生產(chǎn)效率和員工收益大大提高，增強(qiáng)了雙星的市場競爭力。
營銷創(chuàng)新
“現(xiàn)在全國各地都有雙星專賣店，但是沒有一家的產(chǎn)權(quán)是屬于雙星集團(tuán)的，自從我們把這些專賣店以特許經(jīng)營的方式，由個人出資建立和經(jīng)營后，它們發(fā)展得更好了?！薄p星集團(tuán)副總經(jīng)理生錫順
在最初開拓市場的時候，雙星選擇了專賣店這種形式來完善自己的市場網(wǎng)絡(luò)。雖然雙星在大力打造遍布全國的專賣店體系時花費了很大的精力和財力，但是這種市場開拓模式在當(dāng)時很成功。雙星的專賣店只賣雙星這一個品牌，給消費者留下深刻的印象；而且雙星專賣店本身就是雙星的一種形象展示，遍布各個城市的雙星專賣店本身就是一個個活體廣告。雙星專賣店與雙星生產(chǎn)企業(yè)屬于系統(tǒng)內(nèi)部的不同部門，店內(nèi)所銷售的商品都是從生產(chǎn)廠直接提貨，減少了中間的交易環(huán)節(jié)，從而在很大程度上降低了交易成本，使雙星鞋的價格在市場上更有競爭力。
幾年的時間里，雙星穩(wěn)扎穩(wěn)打地在全國開了1000余家專賣店。就在業(yè)內(nèi)同行效仿雙星采取專賣店模式時，雙星卻賣掉了旗下所有的專賣店，并且決定不再投資新開專賣店，而是以特許經(jīng)營的方式由個人出資建立和經(jīng)營。
“現(xiàn)在全國各地都有雙星專賣店，但是沒有一家的產(chǎn)權(quán)是屬于雙星集團(tuán)的，”面對著記者詫異的眼神，集團(tuán)副總經(jīng)理生錫順話鋒一轉(zhuǎn)，“自從我們把這些專賣店以特許經(jīng)營的方式，由個人出資建立和經(jīng)營后，它們發(fā)展得更好了?！闭劦疆?dāng)時的決策，雙星認(rèn)為這完全是順應(yīng)市場之舉。一是順應(yīng)市場發(fā)展的形勢，因為“在越來越多的民營制鞋企業(yè)靈活的營銷方式的沖擊下，雙星的這些國有專賣店由于營銷人員都是按照舊有模式去經(jīng)營，沒有主動去分析市場，主動迎合消費者需求，當(dāng)時幾乎所有的專賣店都處于虧損之中”；二是順應(yīng)專賣店職工和雙星內(nèi)部其他想經(jīng)營專賣店的職工的想法：前些年因為雙星發(fā)展得不錯，他們的手頭也積累了一定的資金，需要為手上的資金尋找一個投資渠道，而雙星專賣店是他們最了解的，也是覺得經(jīng)營起來最有把握的。把專賣店的經(jīng)營與自己的切身利益掛鉤，員工相信自己可以做得很好。采用特許經(jīng)營這種方式，雙星專賣店很快由1000余家迅速增長到5000多家，而且原有的專賣店的銷售業(yè)績都得到了大幅提升。
汪海認(rèn)為特許經(jīng)營取得了雙贏的效果，除了職工們在這種模式中受益外，對雙星集團(tuán)而言更是一大利事：“首先是解除了資金的壓力，其次是緩解了企業(yè)的管理壓力?！遍_一家專賣店的投資至少需要二三十萬，雙星上千家的專賣店就占用了企業(yè)一筆相當(dāng)大的流動資金，這正是當(dāng)時雙星專賣店在發(fā)展到一定數(shù)量后推進(jìn)速度漸趨緩慢的原因。而1000多家專賣店由于布局的分散，經(jīng)營情況的參差不齊更是給雙星的人事、銷售管理帶來了很大的負(fù)擔(dān)。當(dāng)時雙星把騰出的相當(dāng)大的資金用于其他項目的建設(shè)上后，雙星的整體效益明顯提升。這就相當(dāng)于雙星集團(tuán)把公司的整體壓力分解了。而經(jīng)營蒸蒸日上的眾多雙星專賣店又促進(jìn)了雙星品牌在市場上的發(fā)展壯大。
其實雙星變革后的專賣店模式已經(jīng)在某種程度上形成了一種企業(yè)內(nèi)部的市場鏈，這條市場鏈不僅擁有市場經(jīng)濟(jì)的全部要素，而且還因為生產(chǎn)者和銷售者具備“無縫隙”的連接，整個鏈條更有生命力和競爭力。
汪海告訴記者，在調(diào)整雙星專賣店經(jīng)營方式的過程中，雙星一直堅持著這樣幾個原則：“有利于國有資產(chǎn)的保值增值，有利于雙星品牌的發(fā)展壯大，有利于激勵員工勤勞致富?！彪p星的這一系列變革達(dá)到了轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制、理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系的效果，盤活了國有資產(chǎn)，大大增強(qiáng)了企業(yè)的活力。
