1997年，吳瑜章進(jìn)入沃爾沃卡車(chē)公司，在沃爾沃的十年期間，他歷任沃爾沃卡車(chē)公司中國(guó)市場(chǎng)總監(jiān)、大中國(guó)區(qū)副總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官、亞洲區(qū)副總裁、中國(guó)區(qū)總裁直至沃爾沃集團(tuán)全球副總裁。他為沃爾沃商用車(chē)在中國(guó)開(kāi)啟了破冰之旅，卡車(chē)的銷(xiāo)量迅速?gòu)拿磕甑亩嗯_(tái)增至一千余臺(tái)，連續(xù)八年蟬聯(lián)歐美重卡品牌在中國(guó)的銷(xiāo)量冠軍，創(chuàng)造了沃爾沃商用車(chē)品牌認(rèn)知度的奇跡，從1999年的品牌排名第11位，提升到2005年的第一位。吳瑜章曾被《哈佛商業(yè)評(píng)論》稱(chēng)為“一個(gè)打造了市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)型理論的企業(yè)家”，2007年被上海交通大學(xué)和南京大學(xué)聘為客座教授。本刊就吳瑜章新著《渠成，水自到》采訪了剛剛從沃爾沃集團(tuán)卸任，并擔(dān)任通家之道(北京)咨詢(xún)有限公司首席顧問(wèn)的吳瑜章。
《管理學(xué)家》：跟企業(yè)家讀者分享的主要觀點(diǎn)是什么？
吳瑜章：機(jī)會(huì)是敵人。只有你的資源加能力能夠消滅的機(jī)會(huì)才能變成你下一輪發(fā)展的資源。我們也看到很多中國(guó)企業(yè)各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年，成也快，敗也快。問(wèn)題是機(jī)會(huì)太多，太大，但是他們自己的資源和能力沒(méi)有辦法把機(jī)會(huì)真正消滅掉，所以就死掉了。所有的機(jī)會(huì)都來(lái)自于矛盾和問(wèn)題，正如餐廳的機(jī)會(huì)來(lái)自于人們的饑餓感和社交的需要。
機(jī)會(huì)在懸崖的那一邊，我們?cè)趹已碌倪@一邊。我們自己得有資源和能力，才有可能邁過(guò)這個(gè)懸崖，去把機(jī)會(huì)抓住再消滅掉。但是機(jī)會(huì)大、多、快，都是失敗的誘因。因?yàn)樗趹已碌哪且贿?，只能邁到一半的結(jié)果是什么？掉下去摔死。機(jī)會(huì)公式就是當(dāng)你看到機(jī)會(huì)的時(shí)候，要回頭去建立自己資源，培養(yǎng)自己的能力。資源加能力大于機(jī)會(huì)的時(shí)候，才可以開(kāi)始去邁這個(gè)步。當(dāng)你資源加能力達(dá)不到百分之百的時(shí)候，只有放棄。
很多人不是這么做的，常規(guī)思維是你得試一下，但面對(duì)懸崖怎么沒(méi)有人說(shuō)要試著邁一腳呢。
《管理學(xué)家》：什么是資源和能力？
吳瑜章：講起來(lái)大家會(huì)覺(jué)得很虛無(wú)，到底是個(gè)什么樣的概念？我舉一個(gè)例子，比如一個(gè)人他智商很高，這是他的資源，但他沒(méi)有情商，他能去跟人合作嗎？所以說(shuō)沒(méi)有資源不行，光有資源沒(méi)有能力也不能消滅機(jī)會(huì)。很多人說(shuō)我沒(méi)有關(guān)系，所以沒(méi)成。關(guān)系是什么？關(guān)系是資源。但是有些人很有關(guān)系，他也不成功，關(guān)系是資源，誠(chéng)信是能力。我如果老說(shuō)話不算數(shù)，咱們就算有關(guān)系，你們不會(huì)跟我一起去跨過(guò)懸崖去消滅機(jī)會(huì)的。這個(gè)概念就是說(shuō)資源加能力，缺一不可。再舉個(gè)例子—田忌賽馬。我有上、中、下馬，齊王也有上、中、下馬。我的三匹馬是我的資源，齊王的三匹馬是我的機(jī)會(huì)。我的能力是謀，謀是什么？時(shí)間和空間的邏輯。要把我的面子先干掉，要先選擇我輸什么。如果先用中馬贏了齊王的下馬，咱們接著肯定贏不了了，因?yàn)辇R王立刻就知道你要做什么了。先輸就是這個(gè)邏輯。想全勝，你就要先敗，先選擇敗，這你主動(dòng)選的。很多企業(yè)家并不知道放棄的重要性，不懂得做“減法”。他們要清清楚楚地按照時(shí)間、空間和邏輯，得到要贏的東西，剩下的東西都可以舍。
《管理學(xué)家》：怎么克服資源和能力上的短板？
吳瑜章：我的資源和能力肯定有短板。人們常說(shuō)拿長(zhǎng)板補(bǔ)短板，集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)。長(zhǎng)板既然要去補(bǔ)短板就意味著效率和效能一定會(huì)下降。人們只能想自己是一個(gè)小木桶，我的長(zhǎng)板沒(méi)用了，但是實(shí)際上，如果我只看我的長(zhǎng)板，我跟每個(gè)人交往的時(shí)候都看到人家的長(zhǎng)板，咱們加起來(lái)就變成了一個(gè)大木桶。你覺(jué)得是這個(gè)桶里的水多還是那個(gè)桶里的水多？這就是“一加一等于七”，我們投入的都是“一”，但是得到的是“七”，因?yàn)槲覀兺度氲亩际腔ハ嗟拈L(zhǎng)板。
《管理學(xué)家》：談?wù)勂髽I(yè)的自我認(rèn)知和如何達(dá)到遠(yuǎn)景？
吳瑜章：你要找到你現(xiàn)在在哪里，也要知道你要去哪里？你現(xiàn)在的位置，就是你的優(yōu)勢(shì)，資源加能力擺在那里。你想去的地方，能不能到達(dá)，這需要一個(gè)過(guò)程。你要問(wèn)自己，你的優(yōu)勢(shì)是什么？你自己的資源加能力是什么？我覺(jué)得最要命的，我們很多企業(yè)就是不問(wèn)自己這些問(wèn)題。
今天的人都是急急忙忙地去找水源，以期得到成功，所以常說(shuō)“水到渠成”。水到渠成，還是渠成水自到，這個(gè)是一個(gè)關(guān)鍵的話題。如果你不去建水庫(kù)和水渠，光去找水，放水，水放了一輪了，跟你有什么關(guān)系。放掉以后才發(fā)現(xiàn)我杯子里就這么點(diǎn)水??？“渠成水自到”的概念就是說(shuō)你要先去建資源和培養(yǎng)能力，當(dāng)然過(guò)程其實(shí)挺困難的。
自我定位之后，決定要去哪兒，就增加你所需要的，去建這個(gè)渠。從A點(diǎn)到B點(diǎn)，走哪條路呢？走阻力最小的路。哪條路阻力最??？以現(xiàn)有資源和能力能走過(guò)去的路阻力最小。如果你不這么去想問(wèn)題，你經(jīng)常走的是最近的路，但是最近的路實(shí)際上是最難走的路。
《管理學(xué)家》：如何認(rèn)識(shí)管理的三種境界？
吳瑜章：李白想當(dāng)宰相，但他根本不具備當(dāng)宰相的資源和能力。他的管理技能是對(duì)文字的駕馭。他對(duì)物的管理很好，管理技能是管物的，而管理科學(xué)是管人和物的，管理藝術(shù)是只管人的。管理的藝術(shù)到最高就只管那么幾個(gè)人。你得知道自己能做什么，不然會(huì)老覺(jué)得我什么都能做。至于李白算不算成功？成功是別人評(píng)論的，他自己應(yīng)該冷暖自知。追求萬(wàn)世的功業(yè)和追求一世的功業(yè)，是完全不同的，大部分企業(yè)家應(yīng)該考慮的是后者。
《管理學(xué)家》：你在沃爾沃時(shí)強(qiáng)調(diào)“倒金字塔型”組織，大家都習(xí)慣“正的金字塔”，怎么把它倒過(guò)來(lái)的？執(zhí)行起來(lái)有困難嗎？
吳瑜章：建立倒金字塔得從頭做到腳，就是說(shuō)成功的時(shí)候肯定得一把手帶頭。當(dāng)我是一把手的時(shí)候，我?guī)ь^站到這個(gè)位置上，就是說(shuō)職位越高，級(jí)別越低，這保證了任務(wù)的自由落體，最后落在我這里，也保證了“一加一等于七”的資源和能力的結(jié)合。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該看的是戰(zhàn)略的層面，通過(guò)對(duì)自由落體進(jìn)行分析，然后對(duì)自己資源能力機(jī)會(huì)進(jìn)行分析和定位。
定位了戰(zhàn)略以后，當(dāng)戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行的層面做工作的時(shí)候，我們還應(yīng)該在上面嗎？當(dāng)然不應(yīng)該，我們做的只是支持和服務(wù)?？蛻粼陧敳浚@就是道理。但是我一旦不是一把手，這個(gè)系統(tǒng)就倒塌了。倒金字塔還是正金字塔只取決于一個(gè)人，就是一把手。一把手有幾個(gè)愿意自己在下面的？
至于中層怎么改變？你要不斷地對(duì)他們進(jìn)行觀念的教育，還要去監(jiān)控。還有你要是鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)這一點(diǎn)，他們自然就轉(zhuǎn)變了。問(wèn)題就是你鼓勵(lì)的、獎(jiǎng)勵(lì)的和懲罰的是不是真在這方面。很多公司是嘴上一套，做的是另一套。管理者得到的結(jié)果就是他所獎(jiǎng)勵(lì)的。進(jìn)一個(gè)公司你一看就知道這個(gè)公司是能成還是不能成。比如豐田，豐田是一個(gè)偉大的公司。它的整個(gè)程序我們叫做說(shuō)“清晰化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、簡(jiǎn)化”。而很多中國(guó)公司的上層喜歡固化和復(fù)雜化，因?yàn)檫@樣顯得他權(quán)力大。他們也不喜歡清晰化，因?yàn)檫@樣他的權(quán)力會(huì)受到限制，當(dāng)然標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)他們也是限制。程序化，我們就是說(shuō)他們所說(shuō)的這些只是給別人看的，而豐田說(shuō)我下游都是上游的客戶，有權(quán)拒絕，但是，大家又不能無(wú)序地進(jìn)行。它是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的東西，你不能在標(biāo)準(zhǔn)之外以人的概念去拒絕。也不能在標(biāo)準(zhǔn)之外以人的概念去接受。
《管理學(xué)家》：企業(yè)在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，你過(guò)去常講戰(zhàn)爭(zhēng)學(xué)？那誰(shuí)是敵人？
吳瑜章：我說(shuō)機(jī)會(huì)是敵人，那客戶就是敵人，因?yàn)榭蛻羰菣C(jī)會(huì)。所以你看對(duì)于奔馳、寶馬，如果你是寶馬公司，奔馳的客戶當(dāng)然就是你的敵人，只有把他們消滅掉，成了你的客戶的時(shí)候，他們才是你的資源，是你的同盟軍。他們是你的上帝嗎？不是。寶馬的客戶是你的資源，奔馳的客戶是你的敵人。所以沒(méi)有上帝。很多公司，他連自己的目標(biāo)都不知道?！耙钥蛻魹閷?dǎo)向”適用于當(dāng)我們這個(gè)經(jīng)濟(jì)體 “供小于求”往“供大于求”轉(zhuǎn)換的時(shí)候。我們先前只知道生產(chǎn)，然后知道有個(gè)東西叫客戶，那會(huì)兒是以客戶為導(dǎo)向。我們那時(shí)起碼得知道有一些客戶，知道他們?cè)谟眠@個(gè)東西。當(dāng)大家都知道供大大地大于求的時(shí)候，還講這個(gè)有什么用呢？問(wèn)題在于到底以客戶為導(dǎo)向還是競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向?，F(xiàn)在當(dāng)然應(yīng)該以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向了。橋上有很多人，不是說(shuō)那個(gè)獨(dú)木橋就你讓一個(gè)人過(guò)。
要用你的資源和能力加上你現(xiàn)有的客戶，去消滅別人的客戶。豐田就是這么干的。
如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們和他的各級(jí)員工，包括一線員工都是這么去想問(wèn)題，你覺(jué)得這個(gè)企業(yè)能不成功嗎？關(guān)鍵是要分析透并做完。管理到最后其實(shí)很多是越來(lái)越簡(jiǎn)單的了。
《管理學(xué)家》：你曾說(shuō)過(guò)“卡車(chē)不是車(chē)”，是一種設(shè)備，它的機(jī)會(huì)在哪里？
吳瑜章：要清楚地知道機(jī)會(huì)是什么，機(jī)會(huì)不是卡車(chē)，機(jī)會(huì)是物流。物流是什么呢？是所有的資源的流動(dòng)，資源的流動(dòng)需要各種物品的流動(dòng)。比如可樂(lè)，機(jī)會(huì)就是每一個(gè)最終喝可樂(lè)的人的需求。這就是機(jī)會(huì)。他的需求是他想喝的地方有、涼、新鮮、價(jià)格合理，還有什么？沒(méi)了吧。從這個(gè)倒著推，推出來(lái)我們這個(gè)產(chǎn)品到底要在這個(gè)價(jià)值鏈里做什么才能達(dá)到最終用戶的需求。你去管中間的可樂(lè)廠，他的需求很關(guān)鍵嗎？我覺(jué)得不關(guān)鍵。我向來(lái)都喜歡溯源，從源頭找答案，那就很容易找到了。
卡車(chē)是一種設(shè)備，它和轎車(chē)不一樣。轎車(chē)是一個(gè)消費(fèi)產(chǎn)品，卡車(chē)跟設(shè)備更像，這是一個(gè)工業(yè)產(chǎn)品。消費(fèi)品按消費(fèi)品論，工業(yè)品按工業(yè)品論，包括生產(chǎn)體系和流通體系。先把機(jī)會(huì)清晰化，再標(biāo)準(zhǔn)化以后自然就細(xì)化了，然后想資源加能力怎么去消滅它，然后再簡(jiǎn)化，把所有的浪費(fèi)去掉。
《管理學(xué)家》：對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)如何尋找未來(lái)的機(jī)會(huì)？
吳瑜章：尋找機(jī)會(huì)還是看資源和能力，當(dāng)一個(gè)人內(nèi)視和外視的能力不強(qiáng)的時(shí)候，機(jī)會(huì)來(lái)了也看不見(jiàn)。沒(méi)有先看見(jiàn)自己再看見(jiàn)外面的能力，光往外面看，自己都不知道自己怎么回事，怎么能看到機(jī)會(huì)。正如近視不戴眼鏡。我覺(jué)得上帝是公平的，每個(gè)企業(yè)都有很多機(jī)會(huì)。很多企業(yè)走到現(xiàn)在的困境，其實(shí)每個(gè)結(jié)果都是自己選擇的。所以要把這種被動(dòng)反應(yīng)式的思維，“水到渠成”的思維變成“渠成水到”。不用看機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)是水，要老老實(shí)實(shí)地建資源和在資源上建能力。資源能力建好了，水自然到了。
《管理學(xué)家》：你個(gè)人是怎么挖這個(gè)渠的？
吳瑜章：很多人都知道我的歷史，小時(shí)候去美國(guó)挖渠，沒(méi)人去，對(duì)吧？那時(shí)候好挖。我1989年回中國(guó)，那時(shí)候海歸還沒(méi)有，我就回來(lái)了。當(dāng)時(shí)我們很多朋友和同學(xué)都覺(jué)得吳瑜章在美國(guó)混不下去了，回來(lái)了。為什么說(shuō)要先放棄，先放棄面子。后來(lái)很多人說(shuō)我很成功，我覺(jué)得我也沒(méi)做多少事。我認(rèn)為我就做了一個(gè)普通員工應(yīng)該做的一些事情。只不過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少，所以顯得似乎做得很好。
那會(huì)兒不回來(lái)，這會(huì)兒回來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)太激烈了。其實(shí)那時(shí)我挺糊涂的，二十多歲，能懂什么？但是周?chē)娜私o我了機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)，讓我培養(yǎng)了我的資源，然后在資源上培養(yǎng)了能力?，F(xiàn)在基本上是想做什么，起碼有一個(gè)大量的資源能力讓我有機(jī)會(huì)把它們“一加一等于七”，去評(píng)估這個(gè)機(jī)會(huì)。說(shuō)實(shí)在的，現(xiàn)在的機(jī)會(huì)太多了，太多了，我每天就是在決定放棄什么。
《管理學(xué)家》：你失敗過(guò)嗎？
吳瑜章：其實(shí)外面聽(tīng)到的光是我成功的案例，但是我失敗的案例更多。舉個(gè)例子，我剛從美國(guó)回中國(guó)的時(shí)候，五年都聽(tīng)不懂人家說(shuō)什么。不是語(yǔ)言聽(tīng)不懂，是社會(huì)上的話聽(tīng)不懂，只聽(tīng)得懂字，聽(tīng)不懂意思。
《管理學(xué)家》：你認(rèn)為應(yīng)該如何管理時(shí)間？
吳瑜章：一個(gè)人的資源是什么？是時(shí)間。如果有無(wú)限的時(shí)間，你總能成功，可惜沒(méi)有。我推薦兩本書(shū)—馬庫(kù)斯等人所寫(xiě)的《首先，打破一切常規(guī)》和史蒂芬·柯維的《高效人士的七個(gè)習(xí)慣》。
