“重組后，困于地方政府、國企管理體制、員工訴求等利益糾葛，中國長安與昌河、哈飛之間的聯(lián)系仍是以資本為紐帶，品牌相互之間缺乏互動與支持，整合提升收效甚微，以至昌河獨(dú)立加入北汽集團(tuán)，哈飛則陷入“企業(yè)經(jīng)營困難，虧損日益嚴(yán)重、大幅裁員1200人”的困境。
幾年前，青年作家韓寒寫過一部《長安亂》，情節(jié)老套到幾乎沒什么可圈點(diǎn)之處，不過是屌絲少年得奇遇，紅顏相攜闖江湖，問鼎武林，卸甲歸田；值得玩味的是這本書的名字，“長安”與“亂”——截然相反的走向，就如同人們苦苦追尋的生活和既定的命運(yùn)一樣，長安，難安。
而結(jié)合最近的哈飛裁員、去年的昌河獨(dú)立，人們會發(fā)現(xiàn)這四個字放在中國排名第四的汽車集團(tuán)——中國長安汽車集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱中國長安）上，也不為過。
中國長安是2009年中國航空工業(yè)集團(tuán)公司旗下的中航汽車，與中國兵器裝備集團(tuán)公司旗下的中國長安汽車集團(tuán)（以下簡稱長安）合并，新成立的汽車集團(tuán)。根據(jù)當(dāng)時的協(xié)議，中航汽車旗下的昌河汽車、昌河鈴木、哈飛汽車、東安動力、東安三菱5家企業(yè)并入中國長安汽車集團(tuán)，以170億元作價23%股份。這一重組在當(dāng)時創(chuàng)下兩項紀(jì)錄：首例央企汽車資產(chǎn)重組、國內(nèi)最大的汽車業(yè)重組案。
當(dāng)時，中國長安的掌門人徐留平對這一重組充滿信心，他說，兩個企業(yè)都有很強(qiáng)的軍工背景，這確保它們再重組后在企業(yè)文化方面更容易融合成一家。為此，他給重組后的中國長安定下的目標(biāo)是：2012年達(dá)成300萬輛產(chǎn)能、2020年實現(xiàn)500萬輛產(chǎn)能。
然而，從這四五年的發(fā)展來看，時任中航集團(tuán)公司副總經(jīng)理李方勇的話更有預(yù)見性：“進(jìn)一家門容易，變成真正的一家人確實需要一個磨合的過程。過去雙方是獨(dú)立運(yùn)行體系，合并之后戰(zhàn)略如何明晰、如何能擰成一股繩，將決定重組的最終成敗?！?BR>
重組后，困于地方政府、國企管理體制、員工訴求等利益糾葛，中國長安與昌河、哈飛之間的聯(lián)系仍是以資本為紐帶，品牌相互之間缺乏互動與支持，整合提升收效甚微，以至昌河獨(dú)立加入北汽集團(tuán)，哈飛則陷入“企業(yè)經(jīng)營困難，虧損日益嚴(yán)重、大幅裁員1200人”的困境。
體量巨大利益復(fù)雜
說到中國長安，長期關(guān)注汽車業(yè)的人都知道，它歷史悠久、演變復(fù)雜、體量龐大。
歷史悠久，以它的主體重慶長安為例，其前身是上海洋炮局，創(chuàng)辦人是大名鼎鼎的李鴻章，距今已有150年的歷史。
至于它的體量巨大，在中國長安的官網(wǎng)上可以找到證據(jù)：中國長安在全國擁有重慶、黑龍江、河北、江西、江蘇、安徽、浙江、廣東、北京等9大整車生產(chǎn)基地，31個整車（發(fā)動機(jī)）工廠和18家直屬企業(yè)，產(chǎn)品覆蓋微車、轎車、客車、校車、重卡、專用車等，整車及發(fā)動機(jī)年產(chǎn)能力278萬輛(臺)。
這龐大的體量，多是源自2009年的那次兼并重組。重組之后，如何以資本為紐帶，整合旗下品牌，建立良好的互動與支持，“擰成一股繩”，是關(guān)鍵所在。但之后5年的事態(tài)走向并非如此。
汽車行業(yè)資深分析師張志勇在4月2日接受中國工業(yè)報記者參訪時指出：“2009年的兼并重組長安并購哈飛、昌河并沒有給長安帶來一種整合提升，三個品牌仍然是在各自的道路上獨(dú)立發(fā)展。這樣的并購，遇到了很多問題，也導(dǎo)致了后來的昌河獨(dú)立加入北汽。”張志勇分析，中國長安在整合過程中，遇到最大的問題是，盤子太大，各方訴求不同，種種利益交織之下，難有根本進(jìn)展。
一個重要的阻力便是當(dāng)?shù)仄髽I(yè)與地方政府的利益交織。“以昌河汽車為例，長安遇到的最大問題是，當(dāng)?shù)卣淖鳛橥耆雎粤碎L安擁有昌河絕對控股權(quán)這個事實。本來，昌河的所有問題都應(yīng)該由中國長安說了算，但地方政府通過支持當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，拖延、阻撓了這樣的整合。”
記者從公開信息了解到，雖然中國長安屬于央企，但長安控股的昌河汽車，人事任免權(quán)、升遷權(quán)很大程度上是地方政府說了算。
地方政府利益之外，“人員”也是大問題。被長安重組之后，昌河、哈飛的員工仍以原有管理層、職工隊伍為主，他們?nèi)匀槐Ａ袅藢υ衅髽I(yè)的情感，認(rèn)為是長安的重組“搞壞”了它們，并與長安派駐的管理層發(fā)生對峙、沖突。一位熟悉昌河的人士告訴中國工業(yè)報記者：“一些昌河的老同志撐著，不想讓長安管理昌河?！?BR>
“還有就是戰(zhàn)略的問題，長安希望通過整合解決產(chǎn)能的問題，或者整合現(xiàn)有資源，比如把長安鈴木和昌河鈴木合二為一，而昌河、哈飛則想快速扭轉(zhuǎn)目前的困境，在短期內(nèi)追求營收、效益最大化。大家的利益訴求點(diǎn)完全不同。”張志勇說。
行政意志共識難求
2012年1月，長安集團(tuán)計劃將昌河鈴木的生產(chǎn)資質(zhì)轉(zhuǎn)移給長安馬自達(dá)使用，遭到昌河汽車方面的強(qiáng)烈抵制，爆發(fā)了轟動一時的昌河集體罷工事件。隨后，長安集團(tuán)作出妥協(xié)，承諾維持昌河汽車當(dāng)時的格局和發(fā)展?fàn)顩r不變，原長安派駐到昌河汽車的管理人員撤離，昌河獲得“自治權(quán)”。
“這樣的并購，對長安本身，對哈飛、昌河都是一種資源的浪費(fèi)。長安一開始的設(shè)想是對昌河與哈飛兩個企業(yè)整合發(fā)力，現(xiàn)在5年過去了，仍沒有達(dá)成新的進(jìn)展，顯然不符合當(dāng)初推動兼并重組的目的?！睆堉居抡f。
張志勇認(rèn)為，一個成功的收購，在出發(fā)的時候，就應(yīng)是雙方自愿的，不是別人強(qiáng)加的，當(dāng)時長安收購哈飛、昌河恰恰違反了這一點(diǎn)。
中國機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會副會長張小虞曾透露：長安集團(tuán)當(dāng)年并購昌河汽車是由國務(wù)院國資委主導(dǎo)的行政性劃撥，并非雙方意愿：長安集團(tuán)方面有自己完善的布局，并不愿意重組虧損多年的昌河汽車，而昌河汽車也希望自己獨(dú)立發(fā)展。
知名汽車分析師賈新光也告訴中國工業(yè)報記者，當(dāng)時中航想專心做大飛機(jī)，把旗下汽車業(yè)務(wù)當(dāng)包袱甩給長安，并沒有考慮到長安與昌河、哈飛是否合適?！伴L安沒什么問題，兼并重組是政府意志，重組之后，又受到地方政府、員工的阻力，沒辦法真正接管昌河、哈飛?！?BR>
這種政府“拉郎配”式的兼并重組直接導(dǎo)致了母公司中國長安和子公司昌河、哈飛之間缺少共識和信任。在一些關(guān)鍵問題如昌河鈴木的轎車資質(zhì)、哈飛與PSA的合資項目與深圳基地上，昌河和哈飛很多員工認(rèn)為這是長安要“掠奪”他們擁有的資源和發(fā)展機(jī)會，由此更加質(zhì)疑母公司的決定，甚至引發(fā)了“罷工”這樣激烈的群體性事件。長安難安自身有因？
與賈新光認(rèn)為的“長安有苦說不出”的觀點(diǎn)相反，另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，中國長安在整合昌河和哈飛的問題上，存在從“利己主義”出發(fā)而產(chǎn)生的戰(zhàn)略偏頗。有分析指出，“長安只是按照自己的意志對哈飛進(jìn)行整合，而不是按照市場需求的變化來規(guī)劃子公司的產(chǎn)品和布局?！?BR>
帶著這個觀點(diǎn)先看昌河。昌河鬧獨(dú)立前，產(chǎn)銷量持續(xù)下跌，產(chǎn)品除了微車，只有昌河鈴木旗下的北斗星、派喜、利亞納三款乘用車型，都是10萬元以下的小型車。而中國長安在接受昌河以后，并沒有為其提供新的車型支持。有人分析，長安的自主研發(fā)實力導(dǎo)致其無法提供新車型，但也有人猜測，是因為雙方產(chǎn)品所處的市場區(qū)間過于重疊，導(dǎo)致中國長安舍卒保車，不愿意為昌河汽車提供車型支持。如今，劃歸中國長安的昌河合肥基地已被作為長安品牌乘用車的生產(chǎn)基地。
再看哈飛。有媒體報道稱，在哈飛擁有的兩條生產(chǎn)線上，生產(chǎn)面包車的“老線”已經(jīng)停工多時；而2000年興建的，生產(chǎn)哈飛賽豹3、賽馬、路寶等車型的轎車生產(chǎn)線，正代工長安悅翔V3。2013年，這條生產(chǎn)線生產(chǎn)悅翔V37.75萬輛，同比增長達(dá)209.58%。
記者了解到，目前除睿騁外，中國長安的所有自主乘用車均在重慶工廠生產(chǎn)。2013年，長安汽車的銷量為38萬輛，已達(dá)到該工廠的產(chǎn)能極限。今年，長安自主品牌轎車的銷量目標(biāo)為60萬輛，較去年提升50%，這一產(chǎn)能缺口，可能將轉(zhuǎn)移給合肥長安和哈飛汽車。
從兼并重組的意義上來看，把哈飛和昌河合肥基地變成自己的代工廠無可厚非，畢竟中國長安是母公司，有全盤考慮整合旗下資源的權(quán)利。但是面對有著復(fù)雜利益糾葛的子公司，和一群對原公司有深厚情感的員工，中國長安更應(yīng)該學(xué)習(xí)大眾收購斯柯達(dá)的方式——為其提供技術(shù)、資金等方面的支持，供他們研發(fā)自己品牌的汽車，同時向斯柯達(dá)輸入先進(jìn)的管理經(jīng)營理念，不斷升級、改造資深產(chǎn)品，并塑造出差異化的品牌形象，這樣中國長安才能實現(xiàn)“長治久安”。
